That's Business Baby

Professionista di lunga data, dopo aver ricoperto importanti incarichi dirigenziali in aziende internazionali di grande fama, Alessandro Papini è oggi senior consultant in sviluppo del business e gestione aziendale. Esperto in moda e beni di lusso e arredamento, retail e wholesale, merchandising, marketing, tessile e abbigliamento, avrà su Moontide una rubrica ricorrente all’interno della quale affronterà in modo empirico i diversi aspetti della vita aziendale.

Su questo numero parliamo con lui di innovazione e della sua esperienza nel ruolo di innovatore. 

Possiamo considerarti colui che porta innovazione all’interno delle aziende?
Certamente si. Portare innovazione è il mio lavoro.

In che cosa consiste per te l’innovazione strutturale aziendale e quale ruolo essa gioca nel migliorare l'efficienza e la competitività?
L’innovazione è un concetto fondamentale per il successo delle aziende. Spesso si sente dire: “quell’azienda va bene perché ha innovato al momento giusto”.  La “sentenza” è in parte corretta e molto sbrigativa: l’innovazione infatti è un concetto a-temporale e onnicomprensivo. Innovare infatti significa introdurre nella realtà aziendale concetti, metodi e strumenti nuovi. In azienda spesso si pensa solo a quest’ultima parte, mirando quindi soltanto a introdurre e implementare strumenti nuovi, che non vanno da nessuna parte se non integrati e/o connessi con la realtà aziendale, che troppo spesso sottovaluta invece i concetti e i metodi, la cui correttezza e applicazione costituiscono il vero successo della stessa realtà aziendale. Gli strumenti nuovi, a ben pensare, non fanno che esaltare i corretti concetti e metodi presenti nella stessa realtà aziendale. In questo senso mi sono spesso trovato a discutere con imprenditori sull’e-commerce, da taluni visto come la panacea, che è si importante non soltanto dal punto di vista commerciale ma anche di branding, ma che funziona in entrambi i casi se e soltanto se l’azienda ha una vera posizione competitiva sul mercato e un posizionamento specifico e sensato per lo stesso mercato.  L’innovazione se così vista (concetti, metodi, strumenti nuovi) ha decisamente carattere strutturale perché coinvolge tutta la struttura e tutte le funzioni dell’azienda che devono remare nella stessa direzione al fine di garantire efficienza, che è un concetto che attiene ai costi, ed efficacia, che invece è un concetto che attiene più all’output. La competitività che ne deriva è quindi evidente. Allo stesso tempo si può capire, infine, come l’innovazione possa svolgere una doppia funzione: se in determinati contesti ha il ruolo di riportare in azienda competitività, efficienza ed efficacia, dall’altra, spesso ha una funzione ben più importante, e cioè riequilibrare l’intero contesto produttivo.

In base alla tua esperienza lavorativa, potresti condividere alcuni esempi di come il tuo intervento abbia portato a cambiamenti significativi e positivi all'interno dell’azienda? Quali erano gli obiettivi e quali risultati sono stati ottenuti?
Mi piace sempre riportare un esempio di alcuni anni fa, applicato successivamente in quasi tutti gli ambiti aziendali che mi hanno visto operare, tutt’oggi straordinariamente valido, di facile intendimento ma non di così facile applicazione. Anzi. L’esempio in questione ha a che fare con il cosiddetto cuore dell’azienda, e cioè l’offerta prodotto, sia dal punto di vista qualitativo che quantitativo. L’intervento in questione è stato appunto un intervento strutturale non soltanto perché ha coinvolto la struttura dell’azienda ma perché di fatto il caso è stato di così tale successo che ha determinato un nuovo modo di operare. In particolare l’offerta aziendale ha assunto una forma decisamente strutturata, grazie ad un lavoro congiunto di marketing strategico, marketing operativo, produzione e commerciale. I risultati, raggiunti anche grazie al supporto dell’IT, sono stati strabilianti. Non soltanto ci sono state maggiori performance operate dal commerciale (prodotto “centrato”, innovativo; efficacia > output), ma anche un forte abbassamento dei costi (efficienza > input) derivanti dalla riduzione della prototipia, dei campioni fisici realizzati e dalle tempistiche delle unità produttive a vario titolo utilizzate. E, in termini di processo e di cultura, siamo arrivati alla cosiddetta fase “design to cost”, cioè alla piena consapevolezza di cosa fare, come farlo e a quanto farlo.

Quali sono i principali ostacoli che le aziende devono affrontare quando cercano di implementare innovazione e come si possono superare tali sfide?
Il principale ostacolo all’innovazione è la cultura dell’imprenditore e della struttura in cui si è chiamati o si intende operare.

Strano ma vero, nel nostro paese sia che si tratti di grande industria sia che si tratti di PMI, nei settori in cui ho operato e tutt’oggi opero (design, luxury e fashion), le ragioni sono molteplici, nella stragrande maggioranza dei casi legate alla soggettività: superficialità, diffidenza, livello culturale, timore, gelosia, equilibrio, spesso familiare. Sono tipici i seguenti commenti: “Ma questo in azienda lo facciamo già …..”, “Facile a dirsi, ma…”, “Da noi questo non funziona, la nostra è un’azienda particolare….”

Dovremmo ricordarci sempre due cose: 1. L’azienda è sovrana. 2. Le aziende hanno si prodotti e processi tipici, ma funzionano tutte allo stesso modo. Difficilmente mi sono imbattuto in ragioni oggettive. Come si superano queste barriere? Prevalentemente con il confronto, con la presentazione di piani di lavoro comprensivi di obiettivi, timing e budget.

Quali sono i segnali che un'azienda dovrebbe prendere in considerazione per capire quando è il momento di apportare cambiamenti strutturali significativi?
I segnali in questo senso sono concreti e tangibili.
Ogni imprenditore deve sempre monitorare e agire in conseguenza dei KPI, i cosiddetti Key Performance Indicators, da considerare sia a livello di singola funzione che per l’intero contesto aziendale. Per avere una corretta visione, l’ambito però va decisamente allargato all’andamento del settore, dei principali competitors e anche a ciò che si respira nell’aria. La combinazione di questi elementi necessariamente porta a riflessioni che spesso possono determinare cambiamenti strutturali significativi tali da includere anche, ad esempio, politiche innovative di prodotto, di comunicazione, di sourcing. 

Esistono settori o tipologie di aziende in cui l'innovazione è particolarmente vantaggiosa? Quali sono le caratteristiche distintive in questi contesti?
Ci sono settori come quello della tecnologia medica dove sicuramente l’innovazione risulta più vantaggiosa. Ci sono altri settori, come ad esempio l’arredamento, di cui fanno parte anche l’illuminazione e l’arredo bagno, dove l’innovazione non soltanto è vantaggiosa, ma è necessaria. Le imprese che fanno parte di questo comparto, specialmente sul nostro territorio, soffrono di nanismo, e questo fenomeno si porta dietro conseguenze immaginabili, in primis la carenza di risorse anche culturali che non soltanto bloccano la crescita dell’azienda, ma spesso ne determinano un irreversibile declino. Molto spesso mi trovo a parlare di argomenti non soltanto importanti per il conto economico, ma fondamentali per una corretta gestione aziendale. Il che vuol dire che le logiche e gli strumenti propri di altri settori non hanno ancora fatto breccia.

Anche in settori che oggi pensiamo essere maturi dal punto di vista dell’innovazione, vedi ad esempio il luxury e il fashion, l’innovazione è determinante. Oggi, in era post covid, in questo settore non siamo ancora tornati ai livelli pre-covid, e molte aziende sono in grandissima difficoltà perché vengono da un periodo duro e allo stesso tempo i risultati tardano ad arrivare. In questi casi, aspettare è peggio che agire. E agire oggi vuol dire innovare. Siamo passati da un’epoca in cui i marchi erano famosi mediamente per un prodotto a un’epoca in cui tutti, per ragioni di immagine (total look = lifestyle = impatto altamente significante e significativo), fanno tutto, su tutti i segmenti di mercato. È corretto continuare così? Se si, ci sono dei cambiamenti che posso apportare affinché i risultati possano cambiare?

Come viene misurata di solito l’innovazione all'interno di un'azienda? Quali metriche vengono utilizzate per misurare i risultati?
Dipende da dove si apporta innovazione.
In alcuni settori si usano metriche quasi esclusivamente quantitative, in altri metriche qualitative. In genere, la commistione di entrambe è sempre la soluzione più corretta. Un esempio in tal senso. Fino a poco tempo fa per la vendita dei c.d. “beni ad acquisto ponderato” lo strumento dell’ e-commerce sembrava quasi un sacrilegio. Oggi, e a ciò ha contribuito anche in buona parte la pandemia, anche per questi beni c’è stato un vero e proprio boom “online”: si trovano ad esempio disponibili su diversi portali lampadari che costano oltre centomila euro. Ebbene: se andiamo soltanto a vedere i risultati di vendita, e quindi utilizziamo una metrica esclusivamente quantitativa, avremmo probabilmente una visione parziale di quanto sta accadendo. A ciò va abbinata una metrica qualitativa che abbraccia l’intero percorso.

Quali suggerimenti o consigli daresti a un'azienda che sta considerando di intraprendere un processo di innovazione?
La domanda è corretta ma va “girata”. Se io fossi un’azienda, con la velocità che oggi caratterizza la nostra società, mi chiederei: “Sto innovando?”. O meglio: “Sto innovando abbastanza? C’è un settore in cui non sto ponendo il mio focus?”. Detto ciò, la natura di qualsiasi business oggi è altamente specializzata e in continua rapida evoluzione. L’orecchio deve essere sempre pronto ad ascoltare chi apporta innovazione, sempre con le specifiche del caso e sempre con approccio altamente scientifico. L’ottica deve sempre essere quella di analisi costi-benefici, e di medio-lungo periodo. Non esiste più in azienda, e forse non è mai esistito, chi tira fuori il coniglio bianco dal cilindro.